從獨占鰲頭到跌落神壇,看奇瑞23年滄桑巨變

(原標題:奇瑞篳路藍縷23年:從艱辛創業、獨占鰲頭到跌落神壇 )

《礪石商業評論》記者 張軍智 | 作者

付迎爽 | 編輯

說起奇瑞,國人大多都知道是家汽車公司,其實奇瑞不僅能造汽車,還能造軍艦。被日本人稱為“新版宙斯盾”試驗艦的中國海軍“詹天佑艦”“李四光艦”就是由奇瑞集團旗下的蕪湖新聯造船有限公司制造。2018年,奇瑞還入圍了巴西海軍護衛艦的最終競標商名單。

除了軍艦,奇瑞還參與造飛機,其集團旗下的蕪湖鉆石航空發動機公司,就可以生產多款通用航空發動機。

而在汽車領域,奇瑞的技術也值得一書。當國產汽車普遍受制于發動機技術時,早在2007年,奇瑞就已經向汽車巨頭菲亞特出口發動機。2017年,奇瑞更是推出了熱效率高達37.1%的第三代發動機。這款發動機不僅可以比肩德國大眾的主流發動機,甚至與本田十代思域上的1.5T發動機相比,熱效率也只有不到1%的差距。而目前,很多自主品牌的發動機熱效率還在32%左右徘徊。

但有技術,卻未必有銷量。2017年,奇瑞國內全年銷量55萬多輛,位居車企排行榜第十四位。即使在國產品牌中,奇瑞也只能位居第四,距離第三名的長城,還有近40萬輛的差距。

奇瑞曾經是國產汽車品牌的“一哥”,還連續14年位居中國汽車出口量第一的位置,又具備過硬的技術研發實力,但卻在中國汽車銷量大增長的時代跌落神壇,淪落到了國產汽車的第二集團,這實在令人為其感到遺憾。

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篳路藍縷創業路

上世紀90年代初,正是改革開放后經濟發展的一個加速時期,當時蕪湖一家特種車輛廠,通過敲敲打打的組裝方式,每年就能生產幾百輛汽車,創造上億產值。這引起了苦于發展經濟的蕪湖政府注意,由此產生了干轎車的想法。

1995年,在歐洲考察期間,蕪湖政府相關人員得知福特在英國的一條發動機生產線準備出售,于是決定抓住這個機會把汽車項目干起來。由于國家政策對轎車項目的限制,所以相關工作都在秘密中進行,在內部,這個項目被稱為“951工程”,意思是九五期間安徽頭號工程,對外則稱為:安徽汽車零部件工業公司(籌備處)。

干轎車,需要專業的人。蕪湖政府把觸角伸向了一汽,并且發現了一個合適的人選——尹同躍。尹是蕪湖人,1983年畢業于安徽工學院(現合肥工業大學)農機系,曾任一汽的車間主任,還當選過一汽“十大杰出青年”。

因為同鄉的關系,蕪湖政府軟磨硬泡,力邀33歲的尹同躍回鄉造車。最終尹同躍為他們的真誠所打動,接受了邀請。當尹同躍回到蕪湖組建項目時,整個團隊也只有8個人。尹又利用人脈關系,從同學和一汽中“忽悠”了一批人。

創業之初,條件非常差,廠址選擇蕪湖城北一片曠野之中,周邊除了稻田就是水塘,尹同躍的辦公室就在這里一個廢棄磚瓦廠的草房里。一片曠野里,尹同躍經常興奮地給同事“畫大餅”,哪里是發動機廠,哪里是研發中心,哪里是整裝廠……

1996年,公司花了近3000萬美元引進的二手發動機生產線,運抵蕪湖。尹同躍帶領同事,一邊對設備精心養護,一邊加緊建廠。他說,買設備的錢,是貧窮的安徽省“砸鍋賣鐵的錢,是農村老太太賣雞蛋的錢”,只能成功,不能失敗。

為了設備的安裝調試成功,購買協議中規定,由英國人把生產線拆下來,運過來后再裝上,調試好再移交給中方。起初,英國派來了20多個技術人員負責安裝。但尹同躍卻發現這些人工作得吊兒郎當,經常拖延時間不干活,而且還經常喝酒滋事。幾個月過去了,一臺設備也沒安裝上,但英方還不允許中國人參與,甚至連參觀也不行。尹同躍急得團團轉,對方卻一副滿不在乎的“你能你上”的態度。

由于工程技術難度大,眼看著英國人也幾乎做不下去了,工程很可能就要爛尾。尹同躍決定大膽冒險,他趕走英國人,中方自己來干。當得知消息的蕪湖政府領導問他,如果干不成怎么辦?尹同躍說:“干不成,我跳長江!”

為了完成任務,尹同躍帶領員工每周工作7天,每天15個小時,技術員經常是等翻譯把圖紙翻譯后,自己拿回家里繼續干,圖紙不清楚,就回頭再查工藝卡,通過說明書來了解如何安裝發動機。

正式安裝生產線時,8000多噸的設備,分批從不同倉庫運往廠房。為了不丟一顆螺絲釘,大冬天里,員工們騎著自行車跟在卡車后面,盯著地面檢查。因為害怕一旦掉一顆螺絲,就得花外匯從國外購買,不僅浪費錢,整個項目進度也受影響。

為了給生產線定位,但又不損耗寶貴的發動機毛坯(正常情況下,要用掉幾十甚至幾百個毛坯),生產人員就把廢掉的毛坯,用鋁棒重新補好接著用。

經過500多個日夜的奮戰,1999年4月27日,安徽省汽車零部件公司的第一臺發動機順利下線,并點火成功。在場的人都激動地抱頭痛哭。

這款發動機,在當時的國內處于領先地位,很快供不應求。

1999年11月,公司的第一輛白車身(完成焊接但未涂裝之前的車身)下線,一個月后的12月18日,第一輛轎車(后來的奇瑞風云轎車)駛下了生產線

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國產品牌領軍者

2000年,安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車,但卻面臨無法上市的問題,因為他們從一開始就不在國家的“車輛生產管理目錄”之上。由于不合法,他們被有關部門要求停產。后在國家經貿委的協調下,為了“曲線救國”,安徽省汽車零部件公司與上汽集團展開談判。

不加入上汽集團,就沒有“準生證”,最后公司無奈將注冊資本的20%,無償劃給上汽集團,但提出“四不”原則,即不要上汽投資、不要上汽參與管理、不承擔風險和分紅。

2001年1月,安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞,“奇”是特別的意思,“瑞”是吉祥如意的意思,合在一起意思是:特別的吉祥如意。拿到了“準生證”奇瑞汽車很快上市。

奇瑞的第一款車——奇瑞風云,配有1.6升的發動機,與當時最熱門的桑塔納、捷達和富康同屬于一個檔次,但價格卻要低三分之一,只要8.8萬。結果風云一上市,就大受歡迎,2001年銷售了2.8萬輛,銷售額近20多億。

由于“風云”車一下就打開了市場,所以奇瑞迅速走上大批量生產的軌道。2002年,奇瑞轎車銷售5萬輛,銷售額40多億元。2003年,奇瑞更是一口氣推出了三款轎車,即后來堪稱一代“國民汽車”的奇瑞QQ、東方之子和旗云。在北京,奇瑞QQ 4個月的銷量,就已經沖到了2003年北京市場十大暢銷車型之列,備受市場矚目。當年,奇瑞銷售汽車9萬多輛,銷售額突破80億元。

造車之初,奇瑞就極其重視核心技術的掌握,為了研制更高水平的發動機,2004年,代表當時業界最高水準的9條生產線和200臺數控加工機床,以及來自8個國家的200多名高級工程師,組成了奇瑞的世界級發動機制造工廠。這個項目,奇瑞投資了30多億。也因此,在奇瑞誕生了中國第一個汽車發動機自主品牌ACTECO。這款發動機,在2006年,出口美國5000臺,實現了中國自主發動機品牌出口“零的突破”。

在公司內部管理上,奇瑞也不像一家國企,上至總經理,下至每一個普通工人,奇瑞全體員工都實行合同制,即使創業元老也只能與企業簽訂5年的合同。公司高層管理人員,幾乎都沒有節假日,尹同躍病倒后,在醫院邊打點滴邊指揮生產。

在一幫人的拼命苦干之下,一個誕生在中部省份的新車企,飛速發展。2007年8月,奇瑞迎來了自己第100萬輛汽車下線,銷量也達到了一個前所未有的高度。當年,奇瑞力壓一汽豐田、廣汽本田、北京現代,國內銷量38萬多輛,位居全國第四,國產品牌第一。另外,奇瑞2007年,還出口汽車10萬多輛,與菲亞特簽訂了年供10萬臺以上奇瑞發動機的協議。

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從高峰滑落

從1999年到2007年,中國長期壓抑的汽車消費得以釋放,連續8年,國內汽車銷量都以兩位數增長。高增長時代,大量的消費者都是第一次購車,他們需要的是簡單的代步工具,因此價格便宜的奇瑞,占盡優勢。

從創立以來,奇瑞的成功經驗就是“多產品線”“多品牌”“低價格”。因為掙錢太容易,就想把每一個領域的產品都鋪到,最多的時候,奇瑞同時研發的項目就高達140多個。但每年35億人民幣的研發費用,也消耗掉奇瑞過多的利潤。

2008年,在全球經濟不景氣的影響下,中國汽車銷量陡然降到了6.7%,奇瑞的利潤也由2007年的14.3億,暴跌到3.14億,而當年奇瑞獲得的政府補貼是4.7億元,也就是說,2008年,奇瑞其實已經陷入虧損之中。奇瑞的高研發成本投入、“多養孩子好打架”的粗放經營方式,成了企業進一步發展的瓶頸。

尹同躍決心戰略轉型,放慢擴張腳步,提升產品質量和技術水平。考慮到奇瑞品牌在中高端市場的影響力不足,奇瑞又推出了多品牌戰略,希望以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場,扭轉公司的利潤困境。

但戲劇性的是,2009年,在中國積極的財政政策和寬松的貨幣政策影響下,中國汽車銷量又出現了報復性反彈,當年增幅達46.2%,再創歷史記錄。正在變革中的奇瑞,重回老路,連續推出了16款全新車型沖擊銷量。

變革的反復,并沒有提高奇瑞產品的核心競爭力,2011年,奇瑞的銷量也開始下滑,滯銷比2008年更加嚴重。奇瑞推出的多品牌戰略,由于產品本質并沒有太大改變,所以也未收到預期效果。

2011年,尹同躍帶領奇瑞再次變革,目標是做品牌、建立體系化的核心競爭力。當年,奇瑞砍掉大量產品線,取消了瑞麒、威麟、旗云和開瑞品牌,重新梳理研發體系、導入更嚴格和固化的標準、流程、通過系統的升級倒逼品質升級。

尹同躍的策略,并無太大問題,但此時國內的汽車市場環境已經發生了很大變化,消費者購買汽車,不再只是代步工具,而是更加注重舒適、安全和面子。因為長期實行低價競爭策略,奇瑞的品牌已經被市場定格在低價之中,奇瑞品牌對產品銷量的拉升,作用有限。2012年奇瑞銷量下滑13%,比另一家國產品牌長安汽車少了近20萬輛。奇瑞也因此丟掉國產品牌銷量的第一把交椅。

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能否再現輝煌

2013年,奇瑞銷量繼續下滑,銷量降至44.9萬輛,排名跌落到中國品牌第四,此后至今,再也沒回到前三。面對業績的下滑,尹同躍堅持變革,他說“哪怕銷量跌出前十也要轉向”。奇瑞將品牌重新梳理為艾瑞澤、風云、瑞虎、QQ四大產品線,產品數量也由20多款精簡為10款以內。此后3年時間,奇瑞沒有新產品推向市場,在其他國內品牌快速發展之下,奇瑞逐漸被超越。

而從2014年到2017年,中國汽車銷量從2349萬輛增長到2888萬輛,其他主要國產品牌都取得了長足進步,吉利、長安在國內都跨過百萬銷量大關,而奇瑞僅僅從44.1萬輛增長到59.6萬輛,和2012年時的銷量基本持平。

近年來,在銷量走低,變革轉型的多種壓力之下,奇瑞為緩解資金壓力,頻發債融資。2018年5月,奇瑞第二屆第九次職工代表大會,全票通過了奇瑞汽車股權轉讓的決議。這被媒體解讀為“奇瑞很缺錢,通過出售股權來緩解資金壓力”。

在奇瑞發展陷入困境的同時,奇瑞中上層的人事變動也頗為頻繁,有媒體統計,奇瑞平均15個月就會換一個營銷總經理。而從2003年到2016年,奇瑞汽車銷售和研發部門中發生職位變動的高管已經多達20位,其中有5位高管的任職時間都少于1年。而在2018年9月30日,奇瑞汽車的總經理陳安寧也離開了奇瑞。不穩定的高管團隊,無疑也是奇瑞銷量下滑的重要原因。

已經轉任董事長多年的尹同躍,重回前臺,執掌奇瑞經營發展。

如今重新擔任CE0的尹同躍,是否能夠帶領奇瑞再現往日輝煌,一切還很難說。不過在很多人看來,奇瑞也并非無牌可打,與國內的主要競爭對手相比,奇瑞研發能力仍然首屈一指,即使在艱難變革的2012年,尹同躍仍然堅持每年35億的研發費用不變,他說:“砍產品不代表砍技術,而是資源集中、提高附加值,提高單一產品的盈利能力。”也是在這樣的理念下,奇瑞即使在困境之中,仍然研發出了熱效率37.1%的先進發動機,推出了在歐洲汽車碰撞測試中,得分歷史第二高的觀致汽車。

但太重視技術,也是奇瑞最令人擔心的地方,一個企業如同一個人,都喜歡在自己擅長的領域,以自己擅長的方式行動,長此以往,就會形成路徑依賴。對于奇瑞現狀,普遍的觀點是:奇瑞的技術研發能力值得肯定,但是汽車作為一個商品,從車間到消費者手中,中間很多環節,只做好技術顯然不夠,只靠便宜也不夠。而奇瑞在汽車的外觀、配置、內飾、舒適、品質感、品牌、營銷等等方面,還有很多短板。而一個桶到底能裝多少水,永遠看的是最短的那一塊木板。

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結語

奇瑞目前的發展,似乎陷入困局之中,從資金、管理、人才、產品、營銷等等方面,都能找出一堆問題來,但要快速有效解決問題,首要是抓住事情的主要矛盾。奇瑞目前的主要矛盾,就是首先解決銷售的問題。相比很多同行,具備技術實力的奇瑞只要多聽聽市場的聲音,找到消費者的痛點,改善自己的產品體系,通過積極的市場手段與策略,完全有100個理由,做得更好。我們也衷心希望奇瑞這家長期堅持正向研發汽車三大件(發動機、變速箱、底盤)的國產品牌汽車,能夠再創輝煌,因為一個強大國家背后離不開強大的企業。

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作者:張軍智
來源:礪石商業評論(ID:libusiness)